*集团积极探索国有资本投资公司发展模式，在向“管资本”转变的过程中，秉承“集团多元化、利润中心专业化”的发展理念，不断强化多元化管控优势，以市场为导向，大力推动创新促进各项业务转型升级、高质量发展，保障国有资本保值增值。

一、推动国有资本投资公司转型发展

*集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。一是推动创建世界一流企业。集团层面，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，确定*置地、*啤酒、*电力、*水泥、*燃气、*三九六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共*项对标范例上报国资委，其中：*S管控体系和*C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。二是进一步优化组织管控模式。集团明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。具体包括：一实行资本层、资产层、运营层三级管控模式，对应集团总部、业务单元、生产经营单位的功能定位,调整了*创业、*医药、*健康等业务单元管理架构，精简了组织层级；二优化总部职能，发挥“引领、发展、服务、监管”的作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，重点聚焦战略管理、资产配置、资本运作、公司治理等核心职能，新设科技创新部，集团办公室加强董事会办公室职能，同时剥离共享服务类职能和部室直管公司，归口拟组建的法人主体“*现代服务公司”统一管理，包含公司秘书、知识产权管理、守正招标平台、商旅平台等；三深化差异化管控模式，对控股类企业建立了涵盖*个维度（外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力）、*项具体评价指标的“一企一策”评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求；四完善业务管理架构，将业务划分为大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融、科技与新兴产业六大业务领域，推动落实产业转型升级战略。三是持续优化*S战略管理体系。集团不断完善*S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在*S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。

二、健全市场化经营机制

*积极推动经理层成员任期制与契约化落地，灵活开展多种方式的中长期激励。一是推动经理层成员任期制和契约化管理落地。集团成立专项工作组，统筹推进集团和下属企业实施经理层成员任期制和契约化管理。截至*月*日，开展任期制与契约化的各级企业有*家，已签约经理人人数*,*人，已完成*%。二是积极推动集团下属企业开展多种方式的中长期激励。上市公司方面，*目前有*家企业已实施或正组织，其中*万象生活已于*年上市时实施战略配售，共*人参与了认购，共认购*亿元人民币；*微电子已实施硒盘项目跟投，其限制性股票激励方案已报国资委审核；*化学材料结合创业板上市同步实施员工战略配售，预计*人参与配售，初步认购金额为*亿元人民币。非上市公司方面，探索在*万家等推行超额利润分享机制。