集团对子公司管控模式的探索

一、集团公司对子公司管理现状分析

（一）集团公司对子公司管理存在的问题

中央企业集团公司各子公司大多发展不均衡，发展规模、发展阶段和市场化竞争程度也各不相同，集团公司根据不同情况采取不同的管理模式。但从实际来看，目前的管理还存在一定问题，主要表现在：一是在经营管理模式上还带有较多的行政色彩，管事过多过细、办事效率不高。二是权责界面还不完全清晰，由此导致子公司作为经营主体的经营职能还没有完全落实到位。三是已建立的子公司董事会运作还有不规范的地方，没有完全按照规范行使股东权利方式进行管控。四是满足市场需求的更新能力不强，固有的思维模式在一定程度上限制了公司的发展。因此，对于央企集团公司来说，虽然下放了一部分权力，但却也常纠结于一统就死、一放就乱，其根本原因也是没有理顺和落实体制机制，改革的系统性、协同性不够。

（二）对子公司管控模式的探讨

集团管控模式，是指企业集团总部在对其下属企业管理中的定位，具体体现在通过设置管控部门、设计管控流程以及传播集团企业文化的方式对下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面内容进行一定的影响。目前采用最为广泛的管控类型为“集团管控模式三分法”，即财务型、战略型和操作型管控模式，它们已成为主导企业集团将管控复杂问题如何简单化的行动指南。

财务型的管控模式是以财务指标来衡量子公司并对其进行管理和考核，集团公司通过财务控制、法人治理和企业并购行为等管控手段对子公司进行管控，属于一种较为分权的管控模式。

战略型管控是介于集权与分权之间的一种管控模式，集团公司通过整个集团战略规划的制定，对其业务的协调发展、战略优化以及协同进行统一规划，从而达到管控目的。

操作型管控模式主要体现在对子公司的运营管控中，子公司的日常运作包括其经营行为的统一与优化、公司整体协调成长等，由集团总部各个相关职能业务部门进行管理和指导，属于一种集权的管理模式。

集团公司各子公司业务多元、各不相同，按市场化程度可分为高市场化和低市场化，按公司类型可分为全资、控股、参股公司。因此，为提高管理效率和质量，集团公司不宜采取一刀切的管理方式，根据子公司的产业特性、市场化程度，通过构建“治理+控制+宏观管理”的管控体系，对资本、资产和经营分别实施区别对待、分类管理。

1.财务型管控为主的子公司（管资本）

对于产业市场化程度较高、竞争激烈的子公司，其对业务的灵活性要求也较高，集团公司投资的主要目标是回收资本并追求收益最大化。建立子公司董事会，董事会享有较高的决策权，子公司享有较大经营自主权，集团公司尽量不干涉其具体业务经营和管理活动。通过股东会对董事会下达财务目标并进行考核，子公司经营班子薪酬与经营业绩紧密挂钩，加大对其主营业务范围内投资决策授权。

2.操作型管控为主的子公司（管资本+管资产+管经营）

对于央企中承担国家任务多，战略地位重要的子公司，宜采取战略型管控这种集权为主的管理模式。一方面，子公司承担着大量国家指令性下达的任务，集团公司根据管理需要授予其一定的管理权；另一方面，子公司受集团公司委托从事经营活动，要继续坚持产业化、市场化经营方向，不断培育、扩大产业规模。

3.战略型管控为主的子公司（管资本+管资产）